في ربيع عام 2015، بدأت وول ستريت بالفعل في مناقشة جدية حول ما إذا كانت AMD ستفلس. هذه الشركة التي كانت تتحدى إنتل بشكل مباشر، انخفضت إيراداتها في الربع الأول إلى 1.03 مليار دولار. الطلب على الحواسيب الشخصية استمر في التراجع، وسوق الخوادم كان شبه معدوم، وبطاقات الرسوميات تعرضت للضغط من NVIDIA. عند نهاية العام، سجلت AMD خسارة صافية قدرها 660 مليون دولار، والنقد والاستثمارات قصيرة الأجل لم يتبق منها سوى 785 مليون دولار، بينما الديون وصلت إلى 2.26 مليار دولار. والأخطر من ذلك، أن AMD كانت تطور بنية معالج جديدة لن تحقق إيرادات في المدى القريب. تكاليف البحث والتطوير يجب دفعها الآن، ونجاح المنتج لن يُعرف إلا بعد عامين. ليزا سو لم تمتلك زر تمويل سحري. ما استطاعت فعله هو بيع الأصول، تقليص خط الإنتاج، الاعتماد على شرائح أجهزة الألعاب للحفاظ على الإيرادات، ثم رهن الموارد الهندسية المحدودة على البنية المسماة "Zen". في عام 2017، تم إطلاق Ryzen وEPYC رسميًا. هذا الرهان ساعد AMD على العودة إلى سوق الحواسيب الشخصية والخوادم، كما منحها تذكرة ذات قيمة عالية في موجة الإنفاق الرأسمالي على الذكاء الاصطناعي في 2026. في الربع الأخير الذي أعلن عنه في 4 أغسطس، وصلت إيرادات AMD إلى 11.54 مليار دولار، بزيادة سنوية قدرها 50٪؛ وإيرادات مراكز البيانات بلغت 6.72 مليار دولار، بزيادة سنوية 107٪. تجاوز التقرير المالي توقعات السوق، ومع ذلك انخفض سعر السهم في اليوم التالي بنسبة 6.6٪. الرسالة التي أرسلها سوق رأس المال واضحة جدًا: البقاء على قيد الحياة كان قصة منذ زمن بعيد. اليوم، على AMD أن تثبت أنها قادرة على الاستفادة من استثمارات البنية التحتية للذكاء الاصطناعي التي تبلغ قيمتها تريليونات الدولارات على مستوى العالم

في ليلة اثنين في تسعينيات القرن الماضي، كان مجموعة من الشباب ينتظرون أمام باب Tower Records. عند منتصف الليل، يبدأ بيع الألبوم الجديد رسميًا. يقوم الموظفون بفتح صناديق الورق، ويرتبون الأقراص المدمجة على الرفوف، ويقف الزبائن في طابور للدفع. وعندما يحالفهم الحظ، قد يصادفون المغني الذي أنهى للتو حفله داخل المتجر. في ذلك الوقت، للاستماع إلى ألبوم جديد، كان عليك الذهاب إلى متجر الأقراص وأخذ العلبة البلاستيكية إلى المنزل. كان Tower Records، بشعاره الأصفر وحروفه الحمراء، واحدًا من أكثر بوابات الموسيقى شهرة لعشاق الموسيقى حول العالم. كان متجره الرئيسي يعمل طوال الليل، ويضم مئات الآلاف من الأقراص. كان الموظفون يرتدون قمصان فرقهم الموسيقية المفضلة، وكانوا يوصون الزبائن بألبومات نادرة يحبونها. كان إلتون جون وبروس سبرينغستين وغيرهم من الموسيقيين زبائن دائمين في المتجر. في ذروته، كان Tower Records يمتلك أكثر من 200 فرع في 20 ولاية أمريكية و18 دولة، وحقق مبيعات سنوية تجاوزت مليار دولار. في عام 2006، دخلت آخر 89 متجرًا أمريكيًا في عملية تصفية. الموسيقى لم تتراجع. بعد عشرين عامًا، حققت صناعة الأقراص الأمريكية إيرادات قياسية، ويستمع الناس إلى المزيد من الأغاني يوميًا مقارنة بالماضي. ما اختفى هو نظام اقتصادي كامل مبني حول إنتاج ونقل وعرض وبيع الأقراص. 1. مملكة الموسيقى التي نشأت من ركن صيدلية بدأت قصة Tower Records في ساكرامنتو، كاليفورنيا، الولايات المتحدة. في عام 1941، وضع راس سولومون، البالغ من العمر 16 عامًا، بعض الأقراص في متجر والده Tower Drug Store.

في أغسطس 2026، أعلنت شركة Heron Power الناشئة في الولايات المتحدة عن استثمار بقيمة 100 مليون دولار لتحويل مستودع بالقرب من سان خوسيه في كاليفورنيا إلى مصنع متقدم للمحولات. يشمل المستثمرون وراء الشركة Andreessen Horowitz وBreakthrough Energy Ventures، بدعم مالي إجمالي يبلغ حوالي 140 مليون دولار. تخطط Heron لإنتاج نظام تحويل طاقة متوسط الجهد بقدرة 5 ميغاواط، وتأمل في استخدام تقنيات التحكم بالشرائح والبرمجيات لتحديث هيكل المحولات التقليدية التي استُخدمت لعقود. الهدف من الإنتاج الضخم محدد لنهاية عام 2027، ولم يتم الإعلان عن العملاء بعد، لكن شركات الكهرباء ومطورو مراكز البيانات أبدوا اهتمامًا بالشراء. تأتي فرصة هذه الشركة من فجوة واقعية: حيث أن مواعيد تسليم بعض المحولات الكهربائية الكبيرة في الولايات المتحدة قد امتدت إلى أربع سنوات. يمكن لشركات AI شراء وحدات معالجة الرسومات، والحصول على الأراضي، وحتى بناء محطات توليد الكهرباء بأنفسهم، لكنها قد تعجز عن توصيل الكهرباء بأمان إلى مراكز البيانات بسبب نقص المحولات وأجهزة التبديل. في نهاية المنافسة على القدرة الحاسوبية، قد يكون العائق مشروعًا عبارة عن آلة فولاذية تبدو بلا أي طابع تكنولوجي. معدات الشبكة الكهربائية التي تم تجاهلها لعقود مهمة المحول الأساسية هي استخدام الحث الكهرومغناطيسي لتغيير جهد التيار المتردد. تحتاج محطات التوليد إلى رفع الجهد لكي يتم نقل الكهرباء لمسافات طويلة مع خسائر منخفضة؛ وعند استخدام الكهرباء في المدن والمصانع والمنازل، يجب خفض الجهد تدريجيًا. بدون المحولات، لا يمكن ربط التوليد والنقل والاستهلاك في نظام متكامل. تم توسيع العديد من شبكات الكهرباء في أوروبا وأمريكا في ستينيات وسبعينيات القرن الماضي. في ذلك الوقت، كان الطلب على الكهرباء ينمو بثبات، وكانت شركات الكهرباء تواصل شراء المعدات.

في 27 ديسمبر 1996، مارفل، التي خلقت سبايدرمان، إكس-مين وكابتن أمريكا، تقدمت بطلب حماية من الإفلاس بموجب الفصل 11 في محكمة أمريكية. كانت هذه الشركة تمتلك أشهر مجموعة من الأبطال الخارقين في العالم، لكنها لم تستطع إنقاذ نفسها. انهارت مبيعات القصص المصورة، وانفجر فقاعة بطاقات اللاعبين، وتركت عمليات الاستحواذ المتتالية أكثر من 700 مليون دولار من المطالبات الدائنة. انخفض سعر سهم الشركة إلى حوالي 2 دولار، وتنافس الدائنون والبنوك والمساهمون الكبار على السيطرة في المحكمة. تم تسريح الموظفين، وتقليص الأعمال، وفيما بعد قامت بورصة نيويورك بإلغاء إدراج أسهم مارفل مباشرة. المثير للسخرية هو أن أغلى أصول مارفل كانت دائماً في حوزتها. المشكلة كانت أن الشركة في ذلك الوقت كانت تعتمد فقط على القصص المصورة، الألعاب، والتراخيص لكسب مبالغ صغيرة مراراً وتكراراً. تم ترخيص سبايدرمان وإكس-مين لشركات أفلام أخرى، ولم تحصل مارفل إلا على حصة محدودة، بينما ذهبت معظم أرباح نجاح الأفلام إلى استوديوهات هوليوود. بعد الخروج من الإفلاس، اتخذت مارفل قراراً كان كافياً لإعادتها إلى الهاوية مرة أخرى: اقتراض 525 مليون دولار، واستخدام شخصياتها كضمان، وتصوير أفلام بنفسها. لم تختار سبايدرمان. كان البطل الأول هو الرجل الحديدي، الذي لم يكن معروفاً للجمهور آنذاك، وحتى حقوق الفيلم كانت قد عادت إليها سابقاً. في 2008، تم عرض فيلم "الرجل الحديدي". بعد أحد عشر عاماً، أصبح عالم أفلام مارفل واحداً من أعلى سلاسل الإيرادات في العالم. الشركة التي وقفت في محكمة الإفلاس آنذاك أصبحت الآن المحرك الأهم لإمبراطورية محتوى ديزني. جوهر هذه قصة النجاح لم يكن فقط عن الأبطال الخارقين. إنها قصة عن الأصول

في أوائل القرن العشرين، تم إرسال كتالوج بريد سيلز الثقيل إلى الأسر الريفية في الولايات المتحدة. جلس الفلاحون على طاولة الطعام وفتحوه، حيث وجدوا ملابس وساعات وآلات خياطة وأدوات زراعية وأثاثًا وبيانو، وحتى مواد بناء كاملة يمكن نقلها عبر السكك الحديدية. لأولئك الذين يعيشون في البلدات النائية، أصبح بإمكانهم أخيرًا شراء سلع من جميع أنحاء البلاد بأسعار قريبة من أسعار المدن. كانت الأسعار في الكتالوج واضحة وشفافة، مما جعل من الصعب على المتاجر المحلية الاستمرار في رفع الأسعار بشكل تعسفي استنادًا إلى فرق المعلومات. لقد حل سيلز ذات مرة أصعب مشكلة في تجارة التجزئة الأمريكية: كيفية توصيل مجموعة ضخمة من السلع إلى المستهلكين المنتشرين في الأراضي الشاسعة. على مدى ما يقرب من قرن، انتقل من شركة بريدية إلى المدن، ثم تبع السيارات والسكان في الضواحي إلى مراكز التسوق. بحلول السبعينيات، اقترب حجم سيلز من 1% من الاقتصاد الأمريكي، وأصبح مقر سيلز تاور أعلى مبنى في العالم في ذلك الوقت. في أكتوبر 2018، تقدمت هذه الرمز التجاري الأمريكي بطلب حماية من الإفلاس. في ذلك الوقت، لم يتبق للشركة سوى أقل من 700 متجر من سيلز وكي مارت، وكان عدد الموظفين حوالي 68,000. قبل أكثر من مئة عام، اعتمدت على الكتالوج والسكك الحديدية لتجاوز المتاجر التقليدية؛ وبعد أكثر من مئة عام، أعادت أمازون باستخدام صفحات الويب والمستودعات وشبكة التوزيع، تنفيذ أكثر الأمور التي يعرفها سيلز جيدًا. 1. السكك الحديدية والبريد والتصنيع حولت الولايات المتحدة إلى سوق. في عام 1886، بدأ وكيل شحن السكك الحديدية ريتشارد سيلز في بيع الساعات عبر البريد. في ذلك الوقت، كانت السكك الحديدية الأمريكية تمتد بسرعة نحو الغرب، وكانت الصناعة تنتج الملابس والأدوات والسلع المنزلية على نطاق واسع، بينما كانت المناطق الريفية تفتقر إلى

في 28 أغسطس 2026، شركة الحوسبة الكمومية الفرنسية Pasqal تم إدراجها في ناسداك. ارتفع سعر السهم خلال الجلسة بنسبة 73%، وأغلق مرتفعًا بحوالي 40%. حصلت الشركة على حوالي 360 مليون دولار من خلال الاندماج، مع تقييم سوقي يقارب 2 مليار دولار. بلغت إيرادات Pasqal في عام 2025 فقط 16.5 مليون يورو، وتم نشر سبع حواسيب كمومية حتى الآن، وتنتج المصانع في فرنسا وكندا ما يصل إلى 13 جهازًا سنويًا كحد أقصى. الإيرادات المحدودة والتقنية غير الناضجة، مع تقييم بقيمة 2 مليار دولار، تشير إلى أن رأس المال يشتري مستقبلًا بعيدًا مقدمًا. في الوقت نفسه، تخطط IBM لاستثمار أكثر من 10 مليارات دولار في الحوسبة الكمومية خلال السنوات الخمس القادمة؛ وتستعد الحكومة الأمريكية لاستثمار حوالي 2 مليار دولار في تسع شركات ذات صلة بالكم، مع الحصول على حصص ملكية؛ وأعلنت المملكة المتحدة عن خطة كمومية بقيمة تصل إلى 2 مليار جنيه إسترليني، منها 1.2 مليار جنيه لشراء حواسيب كمومية كبيرة. لقد انتقلت الحوسبة الكمومية من مختبرات الجامعات إلى سياسات الصناعة الحكومية، ونفقات رأس المال لشركات التكنولوجيا الكبرى، والمنافسة الأمنية العالمية. من تجربة فيزيائية إلى صناعة على مستوى الدولة في عام 1981، اقترح الفيزيائي ريتشارد فاينمان أن الحواسيب الكلاسيكية تجد صعوبة في محاكاة العالم الكمومي بفعالية، وربما يجب استخدام آلات تتبع قوانين الكم لدراسته. في عام 1994، اقترح بيتر شور خوارزمية كمومية يمكنها نظريًا تفكيك الأعداد الكبيرة بسرعة. تعتمد بعض التشفيرات المفتوحة المستخدمة في الشبكات الحديثة على صعوبة هذه المهمة للحواسيب الكلاسيكية. منذ ذلك الحين، توسع معنى الحوسبة الكمومية في اتجاهين.

في خريف عام 2001، كان حساب Salesforce المصرفي على وشك النفاد قبل موعد صرف الرواتب التالي. انفجار فقاعة الإنترنت تسبب في إفلاس العديد من العملاء، واستثمرت شركات رأس المال المخاطر بشكل متشدد. كانت Salesforce تحرق حوالي مليون إلى 1.5 مليون دولار شهريًا، وزار فريق المؤسسين شركات الاستثمار واحدة تلو الأخرى، لكنهم تقريبا جميعًا رفضوا. في ذلك الوقت، اعتقد الكثيرون أن وضع بيانات العملاء المؤسسيين خارج جدار الحماية الخاص بالشركة كان أمرًا جنونيًا. حتى أن المستثمرين نصحوا Salesforce بحذف “.com” من اسمها، والتخلي عن نموذج السحابة، والعودة إلى البرمجيات التقليدية. تمسكت Salesforce بخطها التقني الأصلي، لكنها كان عليها أولاً حل مشكلة أكثر واقعية: من أين تأتي النقود. كانت الخطوة الحاسمة لإنقاذ الشركة بسيطة بشكل غير متوقع. بدأت تشجع العملاء على تحويل رسوم الاشتراك الشهرية إلى رسوم سنوية، ودفع تكلفة 12 شهرًا مقدمًا. وبهذا حصلت Salesforce على النقود مقدمًا، بينما حصل العملاء على خدمة بتكلفة أقل وثبتوا اشتراكهم. أصبحت هذه الفاتورة السنوية واحدة من أهم هياكل التدفق النقدي في صناعة SaaS. بعد خمسة وعشرين عامًا، أعلنت Salesforce للتو عن إيرادات سنوية متكررة تقارب 4 مليارات دولار من منتجات الذكاء الاصطناعي والبيانات، وارتفع سعر السهم بنسبة 22.6% في يوم واحد. من كادت أن تفشل في دفع الرواتب، إلى جعل الشركات العالمية تشترك سنويًا في وكلاء الذكاء الاصطناعي، أعادت هذه الشركة تعريف كيفية تحصيل رسوم البرمجيات، وتغير هيكل عمل الموظفين المكتبيين. من مغادرة Oracle، كان بينيوف يريد إنهاء البرمجيات التقليدية في 1999، غادر مارك بينيوف Oracle...